2008年3月4日，如家(HMIN.NASD)發(fā)布一份讓人意外的財務(wù)報告，數(shù)據(jù)顯示如家2007年第四季度虧損約1500萬元，而之前四個季度如家凈利潤的復(fù)合增長率高達21%。對此，有分析認為如家虧損將成為一道分水嶺，如家所代表的經(jīng)濟型酒店行業(yè)至此輝煌不再、前景堪憂，而如家CEO孫堅出面解釋如家虧損是“非經(jīng)營性”的，經(jīng)濟型酒店行業(yè)“還有很大空間”。但結(jié)合市場狀況分析，如家虧損并不代表經(jīng)濟型酒店行業(yè)的拐點，但是包括如家在內(nèi)的經(jīng)濟型酒店面臨盈利壓力。 　　
　　如家虧損，難言拐點 　　
　　孫堅所言“非經(jīng)營性”虧損主要是兩個方面：一方面，如家在2007年12月初發(fā)行11.1億元以人民幣計價、以美元償付的可轉(zhuǎn)換債券，再加上人民幣持續(xù)升值，使如家2007年第四季度的匯兌損失擴大2400萬元，比第三季度增加約1400萬元；另一方面，如家在2007年10月耗資3.4億元收購上海七斗星商旅酒店旗下25家酒店，相關(guān)資產(chǎn)2007年第四季度虧損約1300萬元。兩者合計貢獻虧損約3700萬元，如果撇除這兩項非經(jīng)營性虧損，如家在2007年第四季度的盈利約為2200萬元；此外，如家的經(jīng)營收入繼續(xù)保持高速增長，2007年第四季度環(huán)比超過15.2%，高于第三季度的14.6%。因為如家虧損所以經(jīng)濟型酒店面臨拐點的邏輯是不成立的。 　　
　　盈利增長面臨壓力 　　
　　雖然如家“非經(jīng)營性”的虧損難言經(jīng)濟型酒店行業(yè)的拐點，但如家的盈利狀況將面臨增長壓力。
　　首先，匯兌損益和七斗星酒店資產(chǎn)將持續(xù)拖累盈利，并可能進一步惡化。2008年以后人民幣加速升值，對美元匯率由2008年1月2日的1：7.2996至今(2008年4月14日)已經(jīng)升至1：6.9993，升值幅度約為4.1%，僅對應(yīng)11.1億元債券的匯兌損失便高達4500萬元。而如家170家直營店入住率高達91.6%，七斗星原有25家門店的入住率只有56.4%，孫堅透露將在未來6個月內(nèi)完成對七斗星的整合，七斗星也將繼續(xù)影響如家的財報表現(xiàn)。 　　
　　其次，也是更加主要的原因，由如家上市引起的經(jīng)濟型酒店投資熱潮，引起租金成本、人工成本等基本費用上漲，將持續(xù)拉低如家的盈利空間。如家成功登陸納斯達克引發(fā)資本對服務(wù)業(yè)的垂青，經(jīng)濟型連鎖酒店成為VC追逐的焦點，上海莫泰酒店、七天酒店、漢庭酒店等先后獲得巨額投資，更大單筆風險投資的記錄被不斷刷新。2007年7月漢庭酒店連鎖獲得鼎暉創(chuàng)投基金、成為基金、北極光創(chuàng)投、IDG-Accel成長基金和保銀資本五家投資機構(gòu)共8500萬美元的融資，創(chuàng)下當時更大單筆風險投資金額記錄，但此后9月美林集團、德意志銀行和美國華平基金聯(lián)手向七天酒店投資9500萬美元，進一步刷新紀錄(表1)。 　　

資本的加速進入引起經(jīng)濟型酒店的運營成本顯著攀升，特別是樓宇租賃價格�，F(xiàn)在的經(jīng)濟型酒店一般都租賃工廠廠房，或由原有酒店樓宇改建而成。理想的經(jīng)濟型酒店有一系列要求，包括面積一般為3000-6000平方米、樓宇結(jié)構(gòu)適合改裝、交通便利等等。物業(yè)好壞將直接影響日后酒店運營，因此各個經(jīng)濟型酒店公司紛紛爭搶優(yōu)質(zhì)物業(yè)。據(jù)相關(guān)報道，由于不同經(jīng)濟型酒店之間的樓宇爭奪戰(zhàn)，一線城市經(jīng)濟型酒店的日租金成本由不足1元/平方米增長到2.4元/平方米，是相關(guān)城市住宅房地產(chǎn)價格的3-5倍， 飯店協(xié)會的數(shù)據(jù)也顯示，2007年經(jīng)濟型酒店的物業(yè)成本比2006年增加了40%。 　　
　　有分析認為，如家物業(yè)租金/營業(yè)收入的比例自2005年第三季度以來持續(xù)降低，因此如家并沒有租金壓力。實際上，如家近年來入住率不斷提高，2003、2004和2005年的客房入住率分別為72.4%、86.8%和89.8%，而2007年底已經(jīng)達到91.6%，入住率持續(xù)提升使營業(yè)收入增長比率一直高于租金收入，抵消了租金上揚的影響，從而使物業(yè)租金/營業(yè)收入的比例沒有顯著變化。但值得注意是，一方面如家的租賃成本自2007年第三季度顯著攀升，并且增長比率遠遠高于收入增長，另一方面，在達到91.6%的入住率之后，提升空間相對有限，因此如家的物業(yè)租金/營業(yè)收入可能逐漸走高，租金壓力逐漸增大。
　　除了樓宇租金，如家的其他成本費用也逐漸走高，對盈利增長都形成壓力。2007年第四季度人工成本、折舊攤銷、餐飲消耗、其他成本、管理費用同比分別增長21.7%、28.9%、24.7%、26.2%、26.5%，均高于同期收入15%的增長速度(表1)。與此相對應(yīng)的是，如家的經(jīng)營利潤率(不含匯兌損失和七斗星影響)也從2007年第三季度開始下滑，從2007年第二季度的17.08%下降至2007年第四季度的9.38%(圖1)。 　　

值得注意的是，隨著連鎖酒店繼續(xù)擴張，相關(guān)的問題也會愈加突出，間接提高運營成本。除了如家計劃未來幾年將開店規(guī)模擴大到1000家，其他連鎖酒店公司也有同樣激進的計劃，但一年新開上百家店面，對管理、服務(wù)和人員培訓都是極大的考驗，任何一個環(huán)節(jié)脫節(jié)就會影響品牌的發(fā)展。實際上，伴隨著經(jīng)濟型酒店的擴張，酒店店長、服務(wù)人員均可能面臨人才缺口，經(jīng)濟型酒店普遍以高薪爭取店長和成熟員工，而相關(guān)統(tǒng)計顯示，2006年經(jīng)濟型酒店店長的流動率為2.65%，而員工流動率則為店長流動率的6倍。在這樣的情況下，錦江之星控制投資節(jié)奏，主動將此前所定的到2010年開1000家店的目標調(diào)整到600家。 　　
　　連鎖酒店公司普遍面臨盈利壓力的情況下，特別是尚未形成規(guī)模和品牌的酒店，為如家等大型連鎖酒店收購提供了契機。以如家收購的七斗星為例，其2007年第四季度收入僅為1977萬元，而虧損高達1313萬元，實際上面臨生存壓力，而如家在2007年底融資11.1億元，雖然賬面上出現(xiàn)匯兌損失，但為如家收購提供了資金保證。